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内部创业者该怎么做?

来源:哈佛商业品论 时间:2015-07-12 我要评论()
    接下来是“谁是我的盟友?”外部创业者总是在寻求免费或低成本的资产和资源。内部创业者也会这样做,但他们也会很积极地在员工里找寻合伙人,和抱支持态度(或至少被动接受)的上司,以便为他们寻求政治支持。这个内部网络包含了情感上和实质上的支持。做了投资分析之后,你需要足够的支持来开始行动,而随着你持续努力推动

  我们常和大型组织的成员讨论到:要如何才能更具创新性、更有创业家精神。几乎每一次我们都会听到类似下面的说法:“我有个构想是关于新产品(或流程、系统、项目计划等)。我不太确定它是否真的可行,但如果可行,对公司的业务会有很大的影响。它不在我日常的工作范围之内,我也不想让我自己或公司冒太大的险,但我若不尝试这会很可惜。在这个很传统的公司里,我该怎么做?”

  我们后来把这类型的经理人称为“内部创业者”(entrepreneurs inside),因为他们虽然是在一个既有的组织环境里工作,但他们跟创业者一样,都有颠覆现状的点子。而且这些内部创业者跟一般的创业者一样,都面对很多风险——即使组织都会鼓励员工要更有创意、更创新、采取更多展现企业家精神的的行动。

  为了协助改善这种情况,专家们急着提供一堆诊断工具和组织研究方法,以便“开启”员工展现出公司想要看到的行为。詹妮弗·波塞克(Jennifer Prosek)在她的《创业者大军》(Army of Entrepreneurs)一书里,列出许多这类做法。但我们并未发现有太多证据显示情况已有实质改变。在埃森哲的一项调查里,有85%的受访者回答说“员工的构想大多把重点放在内部改善,而非外部改善”。其实,根据耶鲁大学教授理查德·佛斯特(Richard Foster)的研究,财富500强企业的平均寿命,已从1920年代的67年,大幅缩短到今日的15年,而这些企业内部产生、能改变世界的新构想也同样在减少。所谓持续的竞争优势,真的面临挑战了。

  那么,企业该如何激发员工采取具有企业家精神的行为,如何让内部创业者把构想付诸实现,同时把他们个人和组织面临的风险都降到最低?

  要做到上述两点,我们以内外部创业者的相关研究为基础,整理出四个简单的步骤,让员工能在组织内部采取有效的创业行动(也可用来管理你的内部创业者)。

  其实,这些步骤不只能为“内部创业者”提供更多机会,去测试及推动更多的构想,还能提高组织改善的可能性。

  首先,有“期望”是第一步。如果你要开始做些能改善公司的事情,你就必须真的“想要”那么做才行。无论踏出的脚步有多小,若没有迈进未知领域的动机,就没有成功的可能性。有好奇心很好,但如果那“只是个连你自己都不太在意的好点子”,就别去想要下一步要怎样,因为那只是浪费你自己跟其他人的时间。

  下一步是问:“我愿意投入哪些努力以踏出第一步?”成功的创业者一般都不会试着去计算他们付出最后可得到什么回报,而是在下一步不如预期发展时,自问:“我能承受的什么损失?”由于他们这么做的本质上就充满了不确定性,因此这个“可接受的损失”思维架构,有力化解了“预期的回报”这种传统思维的缺点,因为若考虑可能有哪些回报,会让很多人还没投入之前就打退堂鼓了。

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