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白龙家族:如何把小生意做到极致?

来源:青年创业网 时间:2015-09-03 我要评论()
    作为世界第18大雇主,索迪斯的40余万名员工分布在33000个营业点。这些员工的学历构成从小学文化到博士不等。白龙有意让公司成为社会企业,聘用残障员工和弱势群体,通过科学系统的培训来提升员工的能力,并且有意提高女性员工在管理层的比例,加强发展的公平性。

  仅仅在一年之后,索迪斯就接到法国国家太空研究中心(CNES)的请求,为其法属圭亚那的航天中心提供地面设施的维护,同时还要建造管理一家旅店和一个小超市。这是个强烈的信号:如果客户非常满意,有可能引领公司的服务业务延伸至未曾企及的领域。

  由此,索迪斯以团餐为中心,开始了多元化的外包服务之路。在一个需要大量劳动力、雇主多元化、事无巨细的企业管家式服务的市场创造出独特的发展路径。

  1995年,索迪斯来到中国。在大中华区CEO Christophe Solas的眼中,那时的中国并不存在所谓的外包服务市场,甚至人们还没有服务意识,需要企业家拿出拓荒者精神。索迪斯凭借着在欧美市场打下的根基,继续在改革开放的中国服务这些来到中国的老客户。但是既然来到中国,就得考虑如何深入中国市场,不仅仅延续原有的客户资源。2002年起索迪斯开始与央企接触,这时正好遇到一个时机。2003年,国资委对央企提出了分离核心与非核心业务的目标,要求央企逐步缩减对辅助性非核心业务的投入。在此背景下,一些央企开始启动相关改革,希望通过把后勤服务业务外包给第三方专业服务供应商,实现减员增资、精干主业、增强企业核心竞争力的诉求。索迪斯开始了与国有企业的合作之路。

  当年10月,索迪斯接到了第一个来自国企的邀请,为超过1万名员工的工厂提供团餐服务。前提是,公司需要接收安置150多位原国企后勤服务员工。如何稳定地吸引、接收、培训、管理这些员工是这个项目的重中之重,同时如何调动原来的团队提高顾客满意度又是一个巨大的挑战。中国没有相应的案例和法规可参考,需要创造性地设计服务方案来解决眼前的问题。

  索迪斯的商业模式很简单。大多情况下提供的服务只需单人或是一个团队即可完成,不在物业或复杂设备上投入固定资产,员工工资与原材料等可变成本是其主要支出。通常在签订合同时,索迪斯会接纳客户公司中已经在从事相关工作的员工,再培训后使其符合索迪斯的专业规范。成为索迪斯的员工门槛不高,但是工作态度和工作方法很重要,这是服务业的立身之本。

  索迪斯去竞争国企订单时,常会有人认为,法国公司的服务价格一定比中国公司贵。“在世界各国,客户都想要最具竞争力的价格,这是人之常情。”价格理应与服务水准相对应。在新兴市场,人们还没有建立优质优价的观念,更不用说给服务制定标准。但是索迪斯会设立最低服务标准和价格标准,因为这是保障供应链和食品安全的基本配置,企业自身也需要有明确的赢利规划。Christophe说,“如果价格太低,不能盈利,就不能给员工更好的福利待遇,企业也会失去发展的可持续性和稳定性。”

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