首页 > 创业经验 > 创业就业指导 > 营销管理 > 白龙家族:如何把小生意做到极致? > 正文

白龙家族:如何把小生意做到极致?

来源:青年创业网 时间:2015-09-03 我要评论()
    作为世界第18大雇主,索迪斯的40余万名员工分布在33000个营业点。这些员工的学历构成从小学文化到博士不等。白龙有意让公司成为社会企业,聘用残障员工和弱势群体,通过科学系统的培训来提升员工的能力,并且有意提高女性员工在管理层的比例,加强发展的公平性。

  团餐市场进入门槛不高,竞争者相互之间血拼成本,从而导致微利经营,但这又是个要求极高的市场,对于从业人员的需求有所不同。以一线服务员为例,大众餐饮服务行业服务员每天面对的顾客中约80%是陌生客流,而团餐顾客中约90%是熟客,需要与客户达成长期合作和信任的伙伴关系。菜单的要求也不同,大众餐饮有固定菜单,但团餐行业对菜式创新的需求更大。索迪斯在不同的运营点根据餐标不同,要用80多种常规食材搭配出数百甚至上千种不同菜色。由于午餐时间有限,服务商还要保证在有限时间内完成对几千人甚至上万人的餐食供应。

  在与这家国企合作的过程中,人员改编制只是表象,新员工需要融入公司的标准化营运体系,按照索迪斯的标准来提供规范的服务。

  索迪斯在竞争订单时,会将服务标准化,可衡量、可追踪,员工需要遵守合约规定来提供服务。为此,公司为营运点的管理人员循序渐进地引入一系列有针对性的培训,如电脑技能、英语能力等,培训人们使用必要的营运工具,如供应链、财务、人事相关的报表系统等,还用灵活的方式调动员工主动学习的积极性。

  除了专业融合,文化融合也很重要。索迪斯建立了“营运点管理委员会”的制度,让这些老国企员工发挥“主人翁”精神来“自治”。这下可带来了意想不到的效果。老员工在这里本就有着广泛的人脉,遇到问题时比外来人员有更好的沟通渠道和解决问题的能力。

  转置的员工渐渐在组织中找到了自信,原先在国企只是非核心部门的成员,到索迪斯后成为核心员工,自我认同感大大增强。10年后回看当年从国企接收的150多位后勤服务员工,96%的人得到保留,晋升率为30%,有些还加入索迪斯中国管理团队,成为公司骨干,随着公司新运营点的开设主动寻求发展机遇。这个由中国国情催生的解决方案也成为索迪斯日后开拓国企客户的范本,不断加以复制。

  2011年起,这家国企又将工厂后勤运营与维护、环境绿化、清洁和其他业务支持服务外包给索迪斯。索迪斯引入“健康、安全及环境”的管控标准流程,建立了衡量服务质量的各项标准,对接收员工进行再培训,以专业技术力量作为支持,帮助员工朝市场化方向“走出去”。2013年,通过增加服务项目和提高劳动生产率,将营收较前一年增长了7%,而营运成本下降了5%,且重大安全事故及引起经济损失的事故发生率降为零。

  从团餐到综合服务,索迪斯是如何在各项业务中找到机会点?在价格敏感、竞争激烈、人工成本不断上涨的服务市场又是如何建立自己独特的竞争力呢?

 读完这篇文章后,您心情如何?
 相关阅读:
网友评论:              已有条评论,共人参与,点击查看