营销总如何打造适合项目的渠道团队？

　　听做猎头的朋友说，近期有两大公司的营销高管最受用人单位的争抢：碧桂园和融创。主要原因是这两家公司这两年通过独具特色的渠道建设，为公司带来了不错的业绩，极大地提升了市场占有率，增强了企业的市场抗风险能力。

　　然而，我们失望地看到，跳槽之后的营销高管却没有延续之前的辉煌！原因有三：

　　其一，这些高管并未了解碧桂园或融创渠道之精髓，一知半解便将模式粗暴复制，犯了水土不服的错误；

　　其二，每个项目都有其特殊性，项目的每个阶段对渠道的要求亦不尽相同，灵活化管理是渠道管理中的难点，他们有可能因管理死板而失败；

　　其三，也是最核心的原因，不管是碧桂园模式还是融创模式，抑或恒大模式、星河湾模式，能支撑起这些模式生存且健康发展的是公司强有力的体系，离开了这些体系的支撑，复制渠道模式形同东施效颦。

　　所以说，渠道不得不做，但不得盲目地做，复制可以，但要根据项目的异同在复制中不断完善体制，打造一支适合项目的高效率渠道团队！

　　核心战术是打造团队的基础

　　那么，怎样的渠道团队才能称得上“适合项目”呢？这并没有统一的量化标准，不过凡事都有其源头，这要从渠道最核心的战术说起。

　　从图1可知，任何渠道策略的制定之前都必须搞清楚三个问题：项目定位、目标市场和货量结构。其实这三大要素也是组建渠道团队的指导思想和根源，团队的人数、组织架构、需要渠道人员的素质等管理层面的问题均要从这三大要素中寻找答案。

　　项目定位决定渠道人员素质

　　原则上讲，越是定位高档的项目越需要优秀的渠道人员，而定位高端的项目也因客群基数较小而需要的渠道人员数量较少。

　　目标市场决定渠道人员数量

　　这里的目标市场指的是两个方面：区域面积和客群基数。每一个项目从拿地开始到结案都会把“客户策略”当作是工作的重点，那么，客户在哪里？客户基数有多大？客户与我们的触点是什么……这一系列问题解决完之后，我们才可能知道需要配备多少兵力去做渠道才能做到最佳。

　　货量结构决定渠道团队行动方针

　　货量结构并非单纯指的是物业形态之间的配比、总货值等简单的数字，还包括项目产品所处的阶段，公司对存量产品的财务需求等实际问题。如某一个项目处于开盘前期，开盘必须确保成功，那么，此阶段就需要投入的渠道兵力多一些，待项目进入持续销售期时，项目品牌得以树立，客源相对稳定，那么渠道人员就应该相对精简。