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不懂产品和技术,怎么当好创业CEO?

来源:经理人分享 时间:2015-11-28 我要评论()
    纵观国内互联网行业,绝大多数CEO都是产品、技术出身,而我在担任CEO之前的工作背景与之无关。这个转型的过程有挣扎、有困惑,不过最终我还是努力适应了。

  纵观国内互联网行业,绝大多数CEO都是产品、技术出身,而我在担任CEO之前的工作背景是商务销售,完全与产品、技术无关。这个转型的过程有挣扎、有困惑,不过最终我还是努力适应了下来。

  我于2013年2月接手创业团队,因为没有相关经验,我很快发现自己和产品技术部门有严重的沟通障碍。而移动互联网行业分秒必争,我当即就做了两个重要决定:

  1 找一个C-level(CTO、CPO等首席高管)的人来掌控产品方向,最好他又有技术背景并能跟技术人员良好沟通,我希望他未来可以接管整个产品技术团队。

  2 我最擅长商务销售,所以我重点发挥这项能力亲自带队商务销售部门去开拓市场,以最快速度在行业内建立起地位。

  于是接下来在外奔波的半年,我除了扩展业务也不断寻找心目中的职业生涯搭档——他能补足我的劣势、引导产品走向,并将公司带领至更高的高度。可现实是:我没有合适的人选!之所以找不到,部分原因是人脉积累有限。但除此之外,更关键是我犯了3个严重的思想错误:

  找人时的三个错误

  迷信“外来和尚更会念经”

  外来和尚不是指“海归”或者“ABC”(美籍华人),而是指外聘的人。当时我们团队面临多个产品高管离职的危机,我便认为应该往外寻找更有经验的人,而这其实是片面的想法。

  移动互联网在国内最早开始是2009年,我们产品部门leader出现空缺是在2013年,这之间相差也不过3年多,这个时间在行业起步阶段还不足以成长出“很有经验的人”,大家的能力层次还是非常接近,团队内部成员不一定输给外面的牛人,所以不要迷信“外来和尚好念经”。

  无目标导致产品部门、工程师无所适从

  当时我与技术团队沟通很少。产品经理负责对既有的产品做改进和功能迭代,这便造成了技术层面工作量分配不均,并且工程师也因为看不到完整的产品计划而缺失了目标性,所以产品技术部门内整个弥漫着“过一天是一天”的消极氛围,不仅工作效率变慢,人心也极度低迷。

  逃避责任

  当时我总想着找一个靠谱的人来帮我接管产品和技术,却忽略了一个重要的管理逻辑——CEO才是带给团队方向感的唯一的人。虽然产品的走向跟公司命运休戚相关、技术能力的高低决定公司成就的高低,但是惟有在CEO确定了公司的目标后,产品和技术才知道下一步怎么走。因此,给产品技术团队一个前进方向是我不能逃避的责任。

  如何自我修正

  当我发现这些谬思后,我立即自我修正并做出改变,以下五个口号为经验总结:

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