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成功产品的规律及团队角色职责

来源:经理人分享 时间:2015-12-13 我要评论()
    MartyCagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享,谈到了成功产品遵循的十条规律以及产品团队的关键角色及其职责。

  20世纪80年代中期我还年轻,在惠普担任程序员,参与开发一款备受瞩目的产品。当时人工智能风靡一时,能进入业内最优秀的公司,加入一支出类拔萃的团队(许多同事后来成为业界的中流砥柱),我感到非常荣幸。我们的任务难度不小:为低成本的通用工作站开发软件。当时市场上都是软硬件结合的专用产品,每个用户的花费超过十万美元——鲜有人负担得起。

  我们辛勤工作了一年多,牺牲了无数个夜晚和周末。一路走来,我们为惠普增添了不少专利,开发出符合惠普严格品质要求的产品;我们把产品翻译成多种语言,实现国际化;我们还培训销售团队,向媒体进行展示,收到了良好的反馈。产品发布,我们以为万事俱备,开始庆贺。

  但问题出现了:没人购买我们的产品。

  这款产品在市场彻底失败了。是的,它的技术让人耳目一新,媒体反馈也不错,可是人们并不需要它。面对这个结果,团队成员很沮丧。但我们很快开始反省:谁有权决定开发什么产品?他们怎么决定的?他们怎么知道产品有没有用?

  我们年轻的团队汲取了深刻教训,我相信很多团队也从失败中得到了同样的教训:如果开发的产品没有市场价值,无论开发团队多么优秀也无济于事。我们认识到仅仅做出产品并不够,还要确认产品是有价值的、可用的、可行的。

  追溯产品失败的根源,我发现决定开发什么产品的人是“产品经理”,他们通常隶属于市场部门,负责定义我们开发的产品。同时,我还发现当时惠普并不擅长产品管理。不仅是惠普,大多数公司不谙此道,即便是今天有些公司依然如此。

  我暗下决心,除非知道产品是用户需要的,否则我再也不会盲目投入精力。

  此后二十多年,我有幸参与开发多款高科 技产品。个人电脑兴起时在惠普工作;互联网 技术爆发时,在网景/美国在线公司任平台及工 具部门副总裁;电子商务风靡时,在eBay担任 产品管理及设计高级副总裁。当然,并非所有 产品都同样成功,但我可以自豪地说,没有一 款是失败的。有几款产品广受欢迎,在全球拥 有上千万的用户。

  离开eBay不久,我接到一些产品公司的电 话,对方希望改善开发产品的方式。与这些公 司合作后,我发现他们的工作方式与优秀公司 差异很大。我意识到普及一流产品理念的工作 任重而道远。大多数公司都在使用过时且低效 的方式定义和开发产品。同时我发现无论是学 术机构(包括最好的商学院课程),还是那些 因循守旧、无法自拔的公司(像我工作过的惠 普),都对此无能为力。

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