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原阿里副总裁鲁众:生态思维下的资本、组织与人

来源:华夏基石e洞察 时间:2016-06-14 我要评论()
    互联网的典型特征是生态化的,所以对“企业生态”的研究势在必行。

    二,企业内部的生态土壤比企业外部更重要,因为企业是赢在人和团队上,只有在这个生态系统中能够自由发挥的人,创造力才能够被激发出来。这样的企业才能做大,才有资格去搭建外部生态。同时,也要“疑人要用,用人要疑”,怀疑一个人没有关系,关键是要用对位置。企业家要关心“做正确的事,找人正确地做事”,要“用人所长,限人之短”。永远先人后事,从帮助员工成长的角度出发。这些都是所谓企业内部生态的要求。

    三,创造力是自下而上多于自上而下的。创新不是靠一个高人提前进行了高度的构想,然后交给具体的人或者团队去执行的过程,而通常是由一线的业务人员发现,然后才去尝试的。一个好的企业应该具备这样的机制:当一个普通员工有这种梦想的时候,他能拿到钱去做。我们观察到,现在比较知名的互联网公司有这种土壤,而传统公司没有。假如我们能够在做预算的时候留出20%资金去“浪费”,去支持创新,去容许试错,那么潜藏在员工或者客户身上的创意与激情就有可能被释放出来。很多创新产品都是这样诞生出来的,我们把它叫作“水帘洞”,是藏在后面被大家忽视的宝藏。

    在互联网公司,有很多员工个人或者小的团队都有创新的力量,并且他们乐于向老板汇报这些“点子”或者构想。很多创新意识都是在大的生态圈里面由最一线的员工贡献的。所以,战略绝不是公司高层拍脑袋想出来的。互联网时代,不再是传统的精英思维方式,而是平民的战略导致伟大的产品和企业的诞生方式。所以,互联网时代的企业策略就必须是让听得见炮火的人做决定,让一线的人做决定。


通讯产业的变革与创新
    最后讲讲给通讯行业的几点建议。以互联网为基础形成的商业生态系统下的思维体系,最重要的就是开放、透明与分享。正因如此,所以人人考虑自己的责任、考虑协同、参与互动。有了这样一些特征,又具备了这样的环境,再来观察一个企业的生态,就会产生一些不同的想法。

    一两年前,中国三大通讯运营商因为动力不足,面临变革的压力。因此,工信部推出了一个虚拟运营商的计划,试图把牌照发给互联网公司。有幸,我也曾经参与到一家大型互联网公司的虚拟运营商项目。当时,我们思考,如果拿到了电信运营商牌照,我们怎么做?考虑清楚了以后,我们用互联网思维、生态的理念,组织了很大的团队,做了所有产品形态设计。但是很遗憾,最终这个项目因为牌照的问题而搁浅。

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